3. Решение для ситуации «ЭКСПЛУАТАЦИЯ».
При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизировать примитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы. Все равно часть персонал останется и рано или поздно с ним придется работать по варианту 4.
4. Решение для ситуации «ПАРТНЕРСТВО».
Так держать, фирма становится лидером отрасли и при правильном развитии и корректировке соответствующих политик возможно достичь положения, аналогичного положению компании Microsoft в своей отрасли.
Три блока компенсаций
Есть всего три типа выплат — за квалификацию (оклад), за результат (премии), за принадлежность (бенефиты).
Таким образом, компенсационный пакет состоит из оклада, премий и бенефитов.
Основная составляющая пакета — оклад — представляет собой гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять работу на определенном рабочем месте за определенное время.
Как определить оклад сотрудника?
При определении и корректировке окладов необходимо вычислить два основных показателя:
1. Насколько важно это рабочее место для компании?
Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте? Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего места?
2. Какое время оплачивает компания?
Как измеряется продолжительность работы сотрудника на данном рабочем месте? Что является единицей измерения времени работы на данном рабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы). Будет ли оплачиваться сверхурочная работа?
Выплаты на руки можно рассчитать, как ценность рабочего места (см. пункт 1) х продолжительность работы (пункт 2).
Как вычислить ценность позиции (job evaluation)?
Когда встает вопрос о важности работы (пункт 1) на данной позиции, получается некоторое числовое значение (коэффициент или балл), которое можно использовать в формуле для рекомендованного оклада для данной позиции.
Рекомендованный оклад = балл позиции x коэффициент гармонизации.
рис.3. График оклад-ценность
Коэффициент гармонизации, как, впрочем, и формулу гармонизации окладов, соответствующую компании можно определить, построив график, аналогичный приведенному ниже.
Взгляните на график оклад-ценность, который являлся рабочим материалом в одном из консалтинговых исследований. Всего в исследовании было свыше 200 позиций, некоторые их них подписаны на графике.
Итак, на графике указаны конкретные сотрудники конкретной компании в виде точек. По вертикали (оси Y) — реальные оклады согласно штатному расписанию, в долларах. По горизонтали (оси Х) — ценность позиции (здесь и сотрудника) для компании, которая оценена в баллах. На графике проведена линия аппроксимации данного множества, и дана математическая формула для получения более точных значений. Формула может быть субъективно подкорректирована (на компенсационном комитете).
Из графика (из теории компенсаций тоже) следует, что оклады должны находиться в определенном коридоре, если они значительно выше коридора, то сотрудники переплачены, если ниже — недоплачены. Как видно из графика, недоплачивают зарплату маркетологу и завскладом, а переплачивают, например, менеджеру по закупкам. Оклады перечисленных сотрудников не входят в коридор и должны быть скорректированы.
Оценить оклады сотрудника в долларах или рублях несложно, используя штатное расписание, но оценка важности позиции часто вызывает вопросы.
Для предупреждения их возникновения изначально выберите критерии оценки (как пишут в учебниках — компенсационные факторы) и экспертов, чье мнение учитывать при оценке работ — именно так называется эта процедура.
Факторы оценки позиции
Наиболее популярные (классические) факторы оценки важности позиции — ответственность, знания, условия труда, руководство.
Если факторов берется менее трех, то оценка будет менее точной. Существуют уже готовые системы оценки, получившие международное признание, например, система HAY (или как ее еще называют Hay-метод). Он создан и поддерживается одноименной консалтинговой компанией, которая является пионером в области балльной оценки работ.
Экспертом может выступать специально подготовленный консультант (внутренний или внешний), но к оценке работ можно приступить и без специальной подготовки, если используется более объективная и подробная шкала оценки.
В процессе оценки российские компании, как правило, сталкиваются со следующей проблемой — отсутствием подробных должностных инструкций и соответствующих требований, которым должен соответствовать сотрудник в зависимости от того, какую позицию он занимает. Ведь имея такие документы (соответствующие динамичной действительности) процесс оценки максимально объективизируется и автоматизируется. Поэтому иногда я иду на «временное» решение (инструкции и требования все равно надо писать), создавая комитет по оценке — куда входят менеджеры, имеющее подробное и правильное представление о сути работы. Комитет производит классификацию рабочих мест по компенсационным факторам. Обычно это происходит путем кластеризации (группировки карточек с описаниями позиций), с обязательным обсуждением и желательным консенсусом. Затем каждому фактору присваивается вес, либо задаются некоторые показатели веса по умолчанию. Кроме того, балльный метод оценки можно бесконечно совершенствовать, используя различные математические модели сбора и аппроксимации данных, но надо уметь вовремя остановиться и быть готовыми объяснить алгоритм оценки простым языком людям с любым образованием.
Чтобы на практике опробовать балльный метод оценки, предлагаю проделать следующее практическое упражнение.
Рис 4. Образец-описание фактора. Фактор «Навыки»
Оценка позиции по фактору навыки
- Сделать карточки на каждую позицию (с указанием номера, названия позиции, подразделения и ключевых задач), имеющуюся в организации (желательно не более 50).
- Сделать бланки оценки позиций
- Собрать комитет.
- Сгруппировать карточки в пять классов, соответствующих пяти степеням фактора. Разложите имеющиеся карточки позиций на 5 групп, соответствующих градациям факторов.
- Затем обсудить и утвердить это решение (для группы).
- Внести в бланках оценки позиции соответствующее значение фактора в баллах. Ниже приведены эти значения в зависимости от факторов (рис 5).
Рис 5. Бланк оценки позиции
Взять описание оставшихся факторов и проделать все вышеуказанные операции.
Когда будет произведена оценка всех позиций, указать (или утвердить) вес факторов в общей оценке работ.
Наконец, возможно подсчитать важность позиции для компании по формуле:
Важность=оценка по фактору 1 х вес фактора 1 + оценка по фактору 2 х вес фактора 2 и т.д.
Имея оценки важности позиций и реальные значения окладов, можно построить график «Оклад-Важность» для своей компании, аналогичный приведенному на рис.3.
При желании и возможности можно усложнить процедуру, но в предложенном виде она по силам любой компании. Процедуру оценки работ надо проводить ежегодно, учитывая изменения в описании рабочего места и, возможно, но маловероятно, в системе компенсационных факторов компании.
В дополнение, несколько рекомендаций, которых следует придерживаться при оценке важности позиций.
Совет 7. Использовать объективные процедуры оценки позиций.
Использовать объективные (например, балльный метод) процедуры оценки важности позиций и назначать соответствующие оклады для новых сотрудников и вакансий. Руководитель должен быть уверен сам и убедить сотрудников компании, что определение оклада происходит на основании справедливых и объективных процедур без значительных субъективных искажений.
Совет 8. Стремится к гармонизации окладов.
Привести в соответствие оклады на данной позиции и ценность данной позиции. На графике не должно быть слишком не до- или переплаченных позиций. Когда таких позиций более 10-20%, то смысл системы теряется, слишком много исключений из правил, правило перестает работать. С другой стороны, ясно, что рынок труда вносит свои коррективы и ряд позиций могут попасть в «список исключений»: топ-менеджеры, редкие или дефицитные специалисты и т.п.