Совет 9. Сократить количество наименований позиций.
Сократить количество позиций в разумных пределах. В российских компаниях их число в 2-3 раза больше, чем в международных. Не надо для каждого нового сотрудника вводить новую позицию. Большое количество позиций сложно администрировать, отсюда, в частности, и проблема с должностными инструкциями — на всех не напишешь. Правильнее и удобнее в дальнейшем использовать приставки старший, ведущий, главный, младший и т.п.
Совет 10. Принимать гармоничный персонал.
Создать формулу рекомендованного оклада для компании (см. рис. 3). При размещении вакансии указывать рекомендованный оклад, или диапазон оклада для новой позиции, основываясь на предварительной оценке позиции и формуле гармонизации. Установите ступени внутри вилки оклада.
Совет 11. Перемещение по ступеням внутри позиции.
Использовать вилки зарплаты, установите диапазон оклада для данной позиции, например: 1 ступень — рекомендованный оклад минус 10%, 2 ступень — рекомендованный оклад минус 5%, 3 ступень — рекомендованный оклад , 4 ступень — рекомендованный оклад плюс 5%, 5 ступень — рекомендованный оклад плюс 10 %, и т. д.
Совет 12. Повышать оклад только по результатам аттестации.
Ежегодно проводить аттестацию персонала для того, чтобы, во-первых, определить соответствие сотрудника требованиям должности, и, во-вторых, произвести повышение оклада (вверх по вилке, не выходя за ее пределы) в зависимости от результатов аттестации.
Совет 13. Сгруппировать позиции в грейды.
Введить грейды — 8-14 групп позиций с близкими результатами оценки важности для организации (например, от 100 до 300 баллов, от 300 до 400 баллов и т.д. — см. рис. 3). Определить диапазон оплаты в позициях, ступени вилки и категории персонала (вернее позиции), которые попадают в данные ступени, например — сотрудники (занимают с 1-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), менеджеры (11,12 грейд), топ — менеджеры (13,14 грейд).
Совет 14. Информировать сотрудников о главном.
Проинформировать персонал о системе оценки работ и назначения окладов. Объясните, в каком случае сотрудник может рассчитывать на повышение оклада. Подготовьте из менеджеров внутренних консультантов, разъясняющих сложные вопросы по окладам. Описать сиcтему в Книжке Сотрудника, которую я советую завести.
Совет 15. Сделать индивидуальный размер выплат тайной, а принцип и расчеты — открытыми.
Индивидуальные выплаты сотруднику должны оставаться тайной, которую должны знать соответствующий менеджер и бухгалтер, остальные сотрудники должны иметь общее представление о порядке выплат на ближайших позициях.
Приведу анекдотичный пример из консалтинговой практики. Одно огромное предприятие (бывшее государственное) использовало некоторые рекомендации по построению систем окладов и прописало все оклады в процентах от оклада генерального директора! Например, уборщица получала 12 процентов от гендиректорского оклада и знала об этом. Очень многие на этом предприятии не выполняли порученной им работы, хотя на оклады уходили миллионы долларов. Да и сам директор побыстрей перебрался в министерство.
Совет 16. Требовать отрабатывать оклад — исполнять должностные обязанности.
Оклад является ценой вхождения и теряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев. Тем не менее, во многих скандинавских странах окладные выплаты составляют 95-98 % в общих компенсационных выплатах, а работают там очень качественно. Требовать от людей, прежде всего, выполнения должностных обязанностей, но, для того, чтобы сотрудники могли их выполнить, они должны быть четко прописаны.
Совет 17. Не латать «окладные дырки» премиями.
Важно не спешить выстраивать и перестраивать премиальные системы при хаотической системе окладов. Очень часто премирование превращается в «латание» дыр в системе окладов (давать этому дадим премию — у него маленький оклад, а этому не дадим — у него и так оклад большой).
3.3. Оптимизация оплаты труда на ОАО «Росгосстрах» — филиал «Октябрьский»
В целом по филиалу можно сказать, что фирма находится в позиции Партнерства по отношению к своим работникам, т.к. наблюдается устойчивый рост объема выручки и рост заработной платы.
Штатное расписание филиала «Октябрьский» представлено в таблице 16. Система оплаты труда, применяемая на филиале: повременно-премиальная и сдельная. Основным звеном являются страховые агенты, работающие на процент от заключенных договоров. По каждому виду страхования существует определенный процент в зависимости от спроса на данный вид услуги, стоимости услуг и т.д. Например, в период введения страхования автогражданской ответственности был установлен 1 процент по договорам страхования агентов, которые работали в офисе, тогда как процент обычного страхового агента достигает 10 и более (в зависимости от категории страхового агента). Тем не менее страхование автомобилей, квартир и другие виды страхования имущества остается в настоящее время более высокодоходным для страховых агентов по сравнению со страхованием физических лиц от несчастного случая.
Страховой агент переводится на следующую категорию (с 5 на 4-ую и выше) при условии выполнения плана за квартал по всем видам страхования, соблюдения процента выплат, и т.д. Как было сказано выше, при повышении категории процент, получаемый страховым агентом увеличивается на определенный коэффициент. Поэтому можно считать, что оплата труда страховых агентов построена в соответствие с политикой выплаты компенсаций. Однако, только процентное вознаграждение рождает нестабильность и неуверенность у человека в завтрашнем дне, слишком большая вариация возможного дохода не позволяет человеку приобрести предметы долгого использования в кредит и другие минусы. На фирму данный фактор также оказывает отрицательное воздействие в связи с большой текучестью кадров, непристижностью профессии и т.д. Поэтому при достижении страховым агентом 3 категории работник принимается на постоянную работу, ему выплачивается оклад.
Наиболее важным вопросом является оплата труда менеджеров. Основная функция менеджеров ведение страховых агентов. Менеджер не просто ведет учет поступлений от страховых услуг и проверяет правильность оформления документов – его задача дать как можно больше знаний страховому агенту, довести до страхового агента все изменения, которые происходят в условиях страхования, поставить задачи по выполнению плана услуг.
Можно рассмотреть несколько способов оплаты труда менеджеров.
- Сдельная оплата труда, когда менеджер получает процент от предоставленных услуг. (недостатком является то, что не всегда можно правильно распределить объем участков. Кроме того, менеджер ведет постоянную работу по составлению отчетности и другие виды работ от которых напрямую не зависит результат работ.
- Повеременно-премиальная система. Данная система оплаты действует в настоящее время. Премию менеджер получает при условии выполнения плана. Размер премии – 20%.В данном случае реально установить, что процент премии должен варьироваться от процента перевыполнения варьируется в зависимости от процента перевыполнения плана.
Однако, как было сказано выше – оклад необходимо отрабатывать. Поэтому и для страховых агентов и для менеджеров необходимо установить , что выполнение плана на сумму меньшую на 50% влечет за собой то, что от заработной платы будет выплачиваться только ее процентное содержание, т.е. согласно агентского договора со страховым агентом и согласно установленного процентного соотношения оклад – план для менеджеров.
Таблица 16
Система оплаты труда филиала «Октябрьский» на 2004-2005гг.